アントレランドー個人で行うフランチャイズモデル

ガーバー流「仕組み」経営〜社長は「仕事」をやめなさい。〜書評

ガーバー流「仕組み」経営
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(出版社)株式会社KADOKAWA
(発行年)2014年2月
 

 

 

 

「多くの社長は、社長本来の仕事をサボっている」
 

 

経営者になれない社長が多すぎる
これが根本的なMessage
 
 

 

社長唯一の仕事は、
「仕事を手放すこと」だ。
 
 

 

多くの経営者に欠けているのが
「仕組み」の発想。
 
たったひとつのそれを
知ることができればビジネスを
急成長させることができる。
 
 

 

経営者の持つ人格を3つに分類
①起業家
変化を好む理想主義者。
新ビジネスにつながる活動を行う。
 

 

②マネージャー
管理が得意な現実主義者。
ビジネスに必要な仕事の管理を司る。
 

 

③職人
手に職を持った個人主義者。
実務を遂行する。
 
 

 

「職人」を脱するには、「仕組み」が不可欠
 
「人材志向」から「仕組み志向」に考えを転換すること
 

 

人に依存しない
 

 

優秀な人材はいつか辞めると思え
これは裏切りではなく自信と実績をベースに
「独立」という
全うなこと。
 

 

問題は部下の忠誠心を握っておかなかったことではない
経営者がやるべき仕事をしていなかったということになる。
 
 

 

「人」に仕事をつけるな、
         「仕事」に人をつける。
 

 

優れた人材でなく
優れた方法を探す
 
 

 

優れた仕組みはそこそこの人材を優れた人材に
転換することができるし、そのほうがはるかに
効率よく会社の実力を高められる
 
 

 

【「仕組み経営」に必要な8つの条件】
 
(1)ビジネスモデル
誰がやってもお金が生み出される仕組み

 

(2)組織図
会社のなかでの役割を明確にする仕組み

 

(3)職務契約書
仕事の意味と目的を明確にする仕組み

 

(4)人事評価制度
働く人の夢を叶える仕組み

 

(5)理念
経営者の想いを伝える仕組み

 

(6)数値化
現状の把握を可能にする仕組み

 

(7)マニュアル化
平凡な人材を非凡にかえる仕組み

 

(8)イノベーション
社長がいなくても成長出来る仕組み

 

 
 
 
以上の8つの条件の解説は以下。
↓↓↓
 
 

 

(1)仕組み経営のための第一歩はビジネスモデルの構築
「ただ」儲かるのではなく、「誰がやっても」儲かることが大事
 
 

 

「欠けているもの」の中に「偉大なもの」がある
欠けているものとは「一点突破」のこと。
お客様の不満を一点だけ突く。
 
 

 

[オーディナリー(普通)なビジネスを、
 エクストラオーディナリー(偉大)なビジネスにしなさい]
 

 

成功している人をモデリングする
 
 
 

 

(2)社長一人の企業も「組織体」である
それぞれの仕事は明確に切り分けられているか?
 

 

疑問に思う人もいるかもしれないがどんなに小さな
ビジネスにおいても組織図は必須である。
 
 

 

組織図の完成はとくにスモールビジネスにおいて非常に有益。
 
たとえ1〜2人しかいない小さな会社なのだとしても、
あたかも大企業であるかのように経営をするべきだ。
その第一歩が組織図の作成なのでる。
 
 

 

その組織図の内容は?
組織図はそのビジネスがどのように運営されているのかを
雄弁に語るものでなければならない。
 
 

 

その組織にどんな機能があるのか、それがどう
実行されているのか、それぞれの仕事の責任と
権限がどこにあるのか、それぞれの機能の
優先順位はどうなっているのか、といったことが
ひと目で理解できるようになっている必要がある。
 
 

 

会社が持っている仕事を明確にするメリットは
「マニュアルがつくれるようになること」である。
 
 

 

社内の「人」ではなく、社内の「仕事」にフォーカスできる。
 

 

それぞれの仕事の境界が曖昧だからこそ、
人に様々な仕事が貼り付いてしまい、
特定の仕事を別の人に引き継ごうとしても
なかなかそうできないような構造になってしまっている。
 
 

 

組織図をつくり仕事にフォーカス
 

 

「組織図」がないと人に仕事がぶらさがる。
「組織図」をつくり、「仕事」に人をあてはめる。
 

 

→マニュアル化が容易になる。
 

 

組織図には職位と、「求められる結果・責任」も併記する。
 
 
 

 

(3)それぞれの仕事の「意味」は明確に定義されているか?
 職務契約書の勧め
 

 

従業員は「仕事の内容」は知っているが、
「仕事の意味」を知らない。
 

 

組織図がそれぞれの仕事の「位置づけ」を
はっきりさせる作業なのだとしたら、今度は
それぞれの仕事の意味・目的を明確にする作業が
必要になる。

 

 
 
職務契約書はそれぞれの役割について、
「なぜこの仕事が必要なのか?」にまで
さかのぼって明確にするものでなければならない。
 
 

 

職務契約書を通じて各自が自分の役割を自覚するようになれば
経営者が居なくても会社が回る基盤がさらに強固になるのだ。
 
 

 

ゲームのルールに賛同してもらい、社員に自分で動いてもらう
ために盛り込む内容は以下である。
 

 

・会社のなかの各ポジションが達成すべき結果
・そのポジションが責任を持って行うべき仕事
・評価の基準
 

 

最後には、内容への同意を表明する為に、本人の署名欄を設けておく。
 

 

面談をして読み合わせを行い、疑問や質問をクリアにし
日付と署名を書いてもらう。
 
 
 

 

(4)どうすれば評価されるか従業員は知っているか?
 非常に重要な仕組化の条件となる人事評価制度
 

 

「どうすれば自分の給料があがるのか?」を従業員が
わかっていない企業では、究極的に仕組化はうまくいかない。
 

 

実務においては3つのツールが昨日する
・キャリアパス→将来の道筋を示すツール
・トレーニング→実際の技術を向上させるツール
・勤務評価→仕事を適正に評価するツール
 
中小企業が発展を続ける為に使える。
 
 

 

ーーーーーーー

 

 
【社員を「社長の頭」に変える】
ガーバー流「仕組み」経営のマインド
 
 

 

職人から経営者への脱皮のためには技術的な部分だけでなく
マインドセットの変革が欠かせない。
 

 

アントレプレナーシップ(起業家精神)は突然目覚める。
 

 

アントレプレナーシップを目覚めさせる方法
何気ない会話からのアイディア
何気ない日常の中にこそ多くのアイディアの源が眠る。
 

 

まずはルーチンを変えてみるところから始める。
日常の小さな気づきが大きなアントレプレナーシップを生むはずだ。
 

 

なたの日常の中でどんなルーチンを変えられそうか書き出してみると良い。
 
 

 

『真の経営者』になるには3つの段階を通る。
経営者にもライフサイクルがある。
 

 

一般に商品には次のような「プロダクトサイクル」があると言われている。
①導入期
②成長期
③成熟期
④衰退期
 

 

はじめから爆発的に売れる商品はほとんどない。
事業のアイディアを思いつき、見込み客を教育しながら
セールスをしてようやくビジネスが軌道に乗る。
 

 

しかし、ビジネスが成長・成熟のフェーズに入ると
ライバルの参入が相次ぎ、もっと機能性に優れた商品や
価格競争のある商品が登場する。
 

 

そのため、形を変えずにずっと売れ続ける商品はまずあり得ない。
 
どんな商品にも寿命が必ずあるので、新しいビジネスの開発が
必要になるというわけだ。
 
 

 

仕組化は青年期から始まる
 
 

 

商品のライフサイクルと同様に、経営者の成長においても
ライフサイクルがある。

 

 
①幼少期
社長=事業の時期(職人の時代)
最重要課題は売上げをつくること。
 

 

②青年期
社員を雇う段階
社長個人ではなく「組織」へと飛躍する
 

 

この時期は社長自らが手を動かしつつも、従業員の
マネジメントが必要となる。
人員が拡大してくれば経営者の目の行き届かない範囲も
出てくるだろう。
 

 

そのためこの段階では必ず仕組化が必要になる。
 
それどころか
「成功する会社は幼少期のころから、仕組化の準備を続けている」
というのがガーバーの基本的な考え方である。
 

 

例えば、自分がやっている業務をマニュアル化しておき、
すぐに他の人に任せられるように準備している。
 

 

③成熟期
さらに事業が成長していくとますます目の行き届かない範囲が
拡大していくことになる。
 

 

社長なら誰もが経験する「成長の壁」がやってくる。
 
この壁を突き破るには、社長不在でも会社が回りビジネスが
成長していくような仕組みを構築しなければならない。
 

 

そこで経営者は成熟期に入り、起業家の視点で会社を見ることになる。
 

 

言い方を変えると、
これまで扱って来た商品・サービスそのものを
売る発想から「事業そのもの」を商品化として売る発想が必要になる。
 
 

 

ビジネスを俯瞰する視点の説明
↓↓↓
in business
「ビジネスの中に」社長自身が入り、
プレーヤーとして働く状況
 
ビジネスの渦中に飛び込んで
動き回っているので、全体の
状況が見えていない。
 
 

 

on business
「ビジネスの上に」社長が立ち、
起業家の視点で事業を見ている状況
 
あくまでも経営者として
事業の本質を見ているので
全体の状況が俯瞰できる。
 
 

 

ガーバーの言う
「自分のビジネスを1万倍にする起業家精神」は、
必ずしも天性のものではない。

 

これは経営者のライフサイクルの延長線上にあるものであり
誰でも必要なことを学びさえすれば、そこに到達することが
できるのである。
 
 

 

■真の経営者の4つの役割
 
「夢」をつくるドリーマーと
「道」を考えだすシンカー
 

 

ガーバー曰く真の経営者は‘4つの顔’を持ち役割を
担うことになると解いている。
 

 

すでに登場した経営者の3つの人格
(起業家・マネージャー、職人)のひとつである
起業家をさらに細かく4つに分類したものだ。

 

 
①ドリーマー
起業家の心の中核となる。
そのビジネスを何(What)のためにやるのか、
事業の根本的な動機を生み出す役割。
夢を創り出す人格。ここでの夢とはほかの人のために
偉大な結果を生み出すこと。
 

 

②シンカー
夢の実現への道を考えだす。
どのように(How)を考えだす人格。
ドリーマーが描いた夢を「どのような経路」
「どのような手段」で実現するかについて考えるのである。

 

 
 
 
「物語」を示すストーリーテラーと
「行動」をつくるリーダー
 

 

③ストーリーテラー
声(Voice)を生み出す役割
ドリーマーが生み出した「夢」やシンカーがつくり出した
「ビジョン(未来図)」をほかの人に「伝える」のが
ストーリーテラーの役割。
「パフォーマー」とも呼び替えられる。
 

 

*本当に成長する企業を目指すのであれば、
 従来のビジネスの枠を超え、
 人を、社会を、世界を、豊かにする
 ストーリーを語ってほしい。
 

 

④リーダー
夢を前進させるリーダーには「知識」が欠かせない
これは「夢」をビジネスとして現実(Reality)にるために必要な人格。
主な仕事は「行動のための戦略と計画(ミッション)」を
つくり上げ夢を前へと動かすこと。
 
 
 

 

(5)理念
経営者の「起業家精神」を社員に植えつけるには?
マインドを仕組み化しない限り、「マニュアル」は機能しない
 

 

前章で語った仕組み化のための条件
(ビジネスモデル、組織図、職務経歴書、人事評価制度)に
加えて経営者の「マインド」を仕組み化し、従業員たちに
浸透させる方法について見ていく必要があるがこれが第5の条件。
 

 

最終的に仕組み化を成功させる鍵は、「経営理念」に尽きる。
 

 

会社の原理原則の部分が従業員に伝わっていれば、従業員が
判断に迷ったときにも必ず助けとなってくれるし、経営者が
いなくても、従業員はこれを参照すれば、正しい判断を
その場で下すことができるようになるからだ。

 

 
 
「2つのマインド」を「2つのツール」で仕組み化する
①経営理念 経営者の想い
②社是社訓 会社で正しいとされていること
 

 

ツールとしては①クレド②朝礼
   ↑↑マインドを伝える仕組み
 
 

 

重要なのは「現状の規模を気にしない」ということだ。
経営理念は大企業と「差別化」しない
 
 
 

 

(6)数値化
社長が居なくても判断できる基準があるか?
本来的には売上・費用・利益を毎日確認する
「日次決算」が理想だ。
 
 

 

ー数値化しない会社
 経営者が勘に頼って経営判断を下す
 経営者がいないと誰も判断できない
 

 

ー数値化する会社
 判断のための数値基準をつくる
 経営者がいなくても会社として正しい
 判断がいつでもすぐできる
 
 

 

日次決算を導入するだけでは不十分だ。
さらに重要なのは、その数値を社長・経営陣だけでなく、
従業員にも公開すること。
「オープンブックマネジメント」と呼ばれる。
 

 

→従業員の意識を高め、経営者と同じ様に思考する習慣を
 身につけさせるため。
 

 

財務をオープンにしない限り、仕組み化などできない
 

 

経営者が従業員に仕事を全面的に任せられる様になるためには
こういった可視化を通じてお互いに信頼関係を築くことも必要なのだ。
 
 

 

次に
公開された数値に基づきやるべきことを共有する
 

 

数値をとることで分析が容易になり、具体的な行動が
とりやすくなる。
 

 

さらにこれを従業員にも公開するようにし、社内での
コミュニケーションがいつもその数値に基づいたものに
なるような環境をつくれば、彼らだけでも正しいアクションが
取れる様な素地が出来上がっていくはず。
 
 

 

つまり、経営者がいなくても回る会社への一歩をさらに
踏み出すことができるのである。
 
 

 

「社長がやらない」のを前提に、
   「数値共有の仕組み」をつくる
 
 

 

事業をスタートさせた時点から、「自分がやらない」と
いうことを前提に事業を組み立てているのである。
 
 

 

すべてを数値化すれば、「改善」も自動化できる
 

 

経営者がやるべきなのは、
Plan(計画)→Do(実行)→Check(評価)→Act(改善)
 
いわゆるPDCAに基づいたアクションプランの策定である。
 
 
 

 

(7)マニュアル化
誰でも「同じ結果」が出る
マニュアル化が構築できているか
 

 

「マニュアル人間」などと揶揄する言葉があるように
マニュアル化には少々悪いイメージがつきまとっている様だが
 

 

本来マニュアルとは
「凡人を非凡にする素晴らしい仕組み」なのである。
 
 

 

優れた仕組みがあるからこそ、誰がやっても
一定のクオリティの仕事ができるようになっているのである。
 
 
マニュアル化こそが、ガーバー流「仕組み化」の本質である
 
 

 

社長がやるべきことは、社内のありとあらゆる仕事について
こうしたマニュアル化を進めていくことである。
 
 

 

「社内にマニュアル化できない仕事など、
           1つたりとも存在しない」
 

 

という思いで、徹底して仕組み化しない限り、
会社の飛躍的成長は望むべくもないと考えるべきなのだ。
 
 
 

 

「仕組み」ではなく、「人」が失敗の原因だと
思っていないか?
 

 

「同じ失敗が起きる」のは、マニュアルに欠陥がある証拠
 
 

 

マニュアルをつくった後、放置していないか?
マニュアルは最初から完璧を目指さない
 
 
 

 

まずガーバー流マニュアルとは、端的に言えば
「ベストと思われる作業の手順(順番)を記録したもの」
 
 

 

人によって仕事のレベルに違いがあるようでは
完璧なマニュアルとはいえない。
 
 

 

マニュアルには4つの項目が必要である
①目標 ②役割 ③必要なもの ④ステップ
 

 

マニュアルだけではなく、それをチェックする仕組みも必要
 
 
 

 

(8)イノベーション
日々の業務のなかに「成長の仕組み」があるか?
 

 

ガーバー流のイノベーションは「トヨタ式カイゼン」に近い
ボトムアップで問題解決を図って行く活動
 

 

「業務の仕組み化」から「成長の仕組み化」へ
 

 

既に触れてきた数値化やマニュアル化が、社長不在のまま
既存の仕事を回していくためのものなのだとすれば
イノベーションのほうは、社長抜きで仕事や会社そのものを
「発展させていく」ために欠かせない仕組みだ。
 
 

 

日常業務は従業員、イノベーションは経営者が
やるべきものだと考えている人も少なくないかもしれない。
 
 

 

しかし、ガーバーの
「仕組み」経営では、これすらも従業員の日常業務のなかに
落とし込もうとするのである。
 
 

 

社員が自らカイゼンできる企業というのは、経営者が何人も
いるということに等しい。
 
 

 

社長が会社にいなくても、従業員たちが自らカイゼンを行い
会社を成長させていけるような状態は、どのようにすれば
実現できるのだろうか?
 
 

 

「イノベーションミーティング」を紹介したい。
 
 

 

これは毎週1回、会議を行い、各従業員に
「今日やろうと思っている新しいこと」
発表してもらうという方法である。
 
 

 

カイゼンを目的とした「場」をつくるだけでも状況は
大きくかわるはずである。
 
 

 

「人材志向」から「仕組み志向」に考え方を
変えることが大切。
 
 

 

そして最後は、実践しかない!!
100の知識より1の行動であり、この本は
実践することを目的につくられている。
 
 
 
 

 

 以上です。
 

 

すごく本質的なことではありませんでしたか?
「今こそが実践の時である。
実践しないかぎり本当に理解することはできないのである。」
 

 

マイケル・E・ガーバー
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

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